上世纪最后一年的11月上旬，《实践指南》编辑部的古煜和摄影记者老桂一行，采访了厦门金龙联合汽车工业公司，该公司当时是宏伟汽车集团的骨干企业之一。厦门人常亲切地称该公司为“大金龙”，而与之类似的小型乘用面包车则被称作“小金龙”。
“大金龙”主要以生产大型乘用旅游车为主。由于产品形态和大小不同，人们约定俗成地将其分别称为“大金龙”和“小金龙”。实际上，“大金龙”并不大，成立仅11年，厂区面积仅3.85万平方米，初始员工仅200人。到1999年，员工总数增至830人，其中厦门本部有400多人，另有200多人在外地，如武汉100多人，绍兴几十人。然而，在宏伟汽车集团的大家庭中，这样的规模仍属“小字辈儿”。
尽管如此，这个“小字辈儿”却展现出非凡的创新能力。虽然其成就尚不足以惊天动地，但已足够让同行和长辈刮目相看。
1998年，公司全年实现销售收入5亿元，同比增长40.46%。
1999年，截至10月20日，预计销售收入已达8亿元，不仅增幅高达1998年底的160%，还提前100天完成了年度销售目标。在整个汽车行业低迷的情况下，“大金龙”缘何如此卓越？为了探寻答案，记者实地参观了生产现场。
因总经理庹新永（宏伟公司派）出差在外，总经理助理陈艳与广告部经理王珏女士共同接受了采访。总结来看，他们的成功关键在于“四个创新”，具体包括：组织创新、产品创新、管理创新及市场创新。
一、组织创新：“金龙”问世
“大金龙”成立于1988年，由厦门汽车股份有限公司、宏伟汽车公司、北京华能综合应用开发公司和香港亚洋行四方各投资500万元联合兴办，成为我国客车行业首家中外合资企业。
自1989年首台金龙xm6700中巴面世以来，至今已发展出四大系列共10多个品种，使大金龙成为中国客车行业中高档产品线最丰富的厂家之一。在国内汽车市场竞争异常激烈的环境下，大金龙客车却始终保持畅销态势，不仅在北京、上海、重庆等数十个大中城市广受欢迎，还远销至亚洲、非洲、中东、南北美洲的20多个国家和地区。
1998年，按销售额排名，大金龙在全国126家客车制造企业中位居第6位，预计1999年至少将在上年的基础上提升1至2位。
1992年，宏伟集团委派庹新永担任总经理。在他带领下，领导班子毅然打破身份界限，推行全员劳动合同制，此举不仅提升了员工的风险意识，也增大了其心理压力，但相对而言，管理者的管理难度有所降低。
与此同时，公司精简管理层级，仅设总经理、部门经理、员工三个层级。总经理直接向董事会负责，部门经理不设副职，职责与权利明确，管理流程得以简化，确保了信息的迅速准确传递，实现了各司其职，实质上强化了管理力度，保障了生产经营的高效运行。
这种直线负责制的管理模式，并非意味着权力的高度集中。为防止权力过于集中可能引发的决策失误，公司特设两名总经理助理和三名总监作为总经理的智囊团。总经理在做出重大决策前，必须充分听取这些参谋的意见。
随着订单量的持续增长，厦门现有的3.85万平方米生产基地已难以满足生产扩张的迫切需求。自1997年起，公司相继在武汉、苏州、绍兴设立了三个事业部。厦门总部主要负责制定产品的发展方向，而产品规格、型号结构等具体细节则交由各事业部自主决策，以确保其能够灵活应对市场需求，及时调整生产和销售策略。
二、产品创新，量身定制。
“大金龙”在创业初期，为寻找优质产品，早在1989年便斥资9万美元从泰国引进车身，并搭配从巴西进口的车底盘和发动机，成功打造出首台豪华中型旅游车。该车外观靓丽，在北京展出时即引发轰动。经过多次改进，无论在适应性、可靠性还是观赏性方面，均达到二期成熟标准，成为“大金龙”的经典产品，在国内市场持续热销。
从最初的xmq6700单一产品，发展到1999年，已拥有4个系列、20多个品种，覆盖了7米、8米、9米至12米的长途客车范围，涵盖长途客车、旅游车及城市公交车等多种车型。1999年10月，上海浦东机场正式开通时，共设有5条营运线路，其中三条线路均选用了30台xmq610c豪华低地板城市公交车。
在1997年的全国客车质检抽查中，xmq6700型客车的平均故障里程高达1.7万公里，远超8000公里的国家标准，排名第一，并连续4年被评为国家旗舰一等品机动车。该车型正式成为进口品牌的有力替代者，为世界级创新的中国化做出了重要贡献。
尽管如此，“大金龙”并未满足。他们清醒地认识到，日本、韩国等国外车企正争先恐后地进入国内市场。在国内大型客车制造企业中，江苏亚星奔驰、西飞沃尔沃、安徽凯斯鲍尔、天津伊利萨尔、桂林大宇等排名前5位的企业均为中外合资企业。这些企业依靠国外雄厚的资金和技术设备，成长迅速，而国内投资的一些中小企业则举步维艰。
面对wto的挑战，“金龙人”正沉着应对。尽管“大金龙”属于中港合资企业，但港方既未提供技术支持，也未对产品进行实质性投入，仅作为股东之一出资500万元。然而，产品才是企业的生命线。
为了寻找优质产品，决策层在深入考察德国、日本等发达国家的客车行业后，发现这些国家不仅拥有如奔驰这样大规模、大批量的客车制造巨头，还涌现出“尼奥普兰”等众多中小型客车制造企业。这些中小型企业并未被奔驰等巨头吞并或淘汰，反而在欧洲各阶层市场中占据了相当大的份额。其成功的关键在于精准地找到了市场空间的定位。
基于此，金龙公司将经营方针确定为“量身定制”，并选择借鉴“尼奥普兰”的发展模式，这一策略被视为“大金龙”的最佳选择。
认识到这一点后，他们将经营重心转向产品开发，并确立了“人无我有，人有我优，人优我新”（人优我新：是对的，不用改！——特此说明）的产品开发策略。多年来，他们每年投入于新产品开发的资金占原销售额的比重始终维持在20%左右，平均每年推出一个以上的新车型，且每一款新车型上市后均迅速成为市场热销产品。
1997年，新产品的销售额占比达到了原销售额的50%；1998年进一步提升至65%；1999年更是再接再厉，xmq 6702b型客车作为“大金龙”自成立之初便开始生产的又一力作，凭借其美观的造型和卓越的性能价格比，迅速成为旅游系统替代进口车的首选，销售额占比高达42.2%，带动公司收入大幅增长。