2000年高温假的前一天，古煜受邀采访了制造一厂的雷行厂长。古煜与雷厂长寒暄后，便直入主题。古煜问道：“雷厂长，得知您拥有清华大学研究生学历，且贵厂正计划与国际大公司oEm配套，能否请您谈谈贵厂与oEm配套的差距，以及配套后预计能产生的效益？”
雷厂长爽快地回应：“好！一个企业能否成功经营，战略选择至关重要。即便企业规模再大，若发展方向错误，也难以成就辉煌。因此，经营好企业的首要任务是明确定位。在定位过程中，既要回顾企业历史，也要展望未来发展。经过我们深思熟虑，最终确定与国际大公司oEm配套。
简而言之，oEm是符合国际供应商标准的运行体系。任何一个环节供应不上，整个体系都会瘫痪。因此，加入oEm的要求极为严格。尽管宏伟公司从事oEm出口已逾10年，深知挑战重重，但我们仍需迎难而上。”
为何要设定这样一个目标？从宏观环境来看，加入wto意味着深度融入世界经济大循环，并在其中稳固立足。若企业仍局限于传统产品，如牛奶和小麦，将难以实现持续发展，更无法扩大市场影响力。从微观环境来看，仅今年上半年的业绩就比去年同期下降了三分之一。
若不积极开拓宏伟以外的市场，我们厂的生存将面临巨大挑战。宏伟以外的市场涵盖国内和国外两个层面。尽管国内市场竞争激烈，但作为国内一流的制造厂，我们的目光应聚焦于一个明确方向——与国际大公司oEm相配套。
一、如何精准选择战略定位，是能否成功跻身oEm的关键所在？
自80年代起，随着桑塔纳轿车国产化布局的启动，我们严格按照德国的工艺标准和生产要求进行制造，成为桑塔纳轿车排气管的独家供应商。排气管所用材料极为特殊。
掌握这项技术后，宏伟本田等零部件公司开始为我们提供配套，同时我们也为神龙公司生产钢铁铸件，并出口至法国雪铁龙公司。
在深入洞察国际市场规则和需求的同时，我们注重质量的持续提升和产量的稳步增长，这为我厂成为oEm供应商奠定了坚实基础。
目前，国际顶尖的注册公司纷纷进入中国，与意大利公司在华东镇江共同建立了华东铸造中心。这对我们厂既是挑战也是机遇，我们必须遵循国际标准来要求和发展自己。我们的目标是将工厂定位为一个能够进入oEm供应体系的国际化大企业。
这一目标对制造行业意味着什么？它要求我们的员工摒弃过去的一些习惯做法和传统管理方式，向国际水准看齐，以国际标准来要求自己。
近期，康明斯公司全球采购小组的GF先生向我发送了一封电子邮件，其中表达了他的期望：希望我们的制造厂能够成为中国在加入wto谈判时所秉持立场的具体体现——作为发展中国家，我们应积极进取，但不应以发达国家的标准来苛求自身，毕竟发达国家与发展中国家在义务和要求标准上存在显着差异。
当前，我们必须全面融入oEm领域，不可避免地以视觉和标准为依据来执行任务，因为商业界对发展中国家的企业并无特殊对待，技术要求不会因此降低。鉴于此，我们目前所进行的众多管理工作均在按照国际标准进行优化改造。
对于制造过程中的异常处理而言，这无疑是一场根本性的变革，尽管艰难，但我们已倾注了大量努力。在某些方面，我们仍难以完全满足外界的高标准要求。深圳公司的法方采购部长曾明确指出，我们必须以世界级标准来严格要求自己。审视宏伟公司的现状，距离成为一家国际水准的现代化企业仍存在差距。
我们必须以发达国家oEm的标准来鞭策自己，这看似自寻苦楚，然而，若现在不经历磨砺，未来必将面临更大的挑战。对自己提出高标准的严格要求，既是对过往经验的继承，也是对未来发展的开拓。若要成为一家合格的制造商，实现质的飞跃是必由之路。
一个合格的供应商需要具备四个要素：质量、价格、交货期和服务。在质量方面，我们在1997年通过了ISL9001的第三方验收，这是各种行业的投入标准。从1998年开始，我们按照美国三大汽车行业的qS9000标准进行操作，该标准仅对供应商提出要求。
要想为美国三大汽车制造商配套，就必须遵循qS9000标准。经过两年的学习和体系文件推进管理培训，我们在1999年11月29日通过了美国mt c公司的认证。2006年中复查后，我们仍然满足了美国三大汽车厂的要求。
目前，我们正在大量开发出口到美国的产品。这个过程虽然非常复杂且要求严格，但只要我们努力满足这四个要素，铸造一厂就会拥有长期稳定的海外市场。
其次，脚踏实地，强化基础，苦练内功，狠抓改善，是进入oEm领域的关键。
我们的新产品开发能力卓越，目前，国内仅神龙富康发动机缸体铸件由国内供应商提供。去年11月，我们供应了500件产品，而现在，月供应量已增至6000件。相比之下，捷达和桑塔纳的同类产品仍依赖进口。过去，新产品的报废率高达30%，但经过不懈努力，这一数字已成功降至5%以下。
我们致力于融入oEm供应体系，这对我们提出了全方位的新要求，包括生产管理、质量标准、产品开发能力、员工素质以及工厂经营管理等。为了满足这些要求，我们的作业指导书已根据国际大公司的标准重新设计，内容图文并茂，易于理解。
我们不再提供繁琐的文件，而是让员工能够一目了然地掌握工艺要求。出现问题时，我们不再责怪工人，而是积极寻找解决方案，通过沟通和理解，共同把事情做好。
我经常向员工讲述管理学中“煮青蛙”的故事。如果将青蛙直接放入沸水中，它会立刻跳出来；但如果将青蛙放入冷水中逐渐加热，它则会在不知不觉中被煮熟。同样，我们对员工的教育和素质提升也应是渐进式的，通过培训来实现。如果仅依靠批评或罚款，很容易引发对立情绪，结果往往是欲速则不达。
当前，制造业新材料的应用愈发普及，技术员们常在周末与工人并肩解决生产现场的新挑战。某次，我在食堂与一位客人交谈时，发现有来自4个国家的外籍人士正在用餐。员工半开玩笑地说，若公司成功上市，将有诸多故事和题材可供分享。
当然，相较于跨国公司，我们仍存在差距，需加大资金投入用于员工培训。目前，已有数批员工前往清华大学深造，目标明确：一是解决当前生产中的实际问题，二是紧跟技术进步的步伐。
为成为合格的国际供应商，我们开展了大量细致的管理工作。经验表明，必须脚踏实地，夯实基础，严格遵循国际标准。去年，我们顺利通过了ISo9000体系的检验，但这并不代表我们的水平已足够高。
尽管审核采取抽查而非普查方式，我们仍需自我严格要求。我们的管理标准和体系必须依据质量指导书的四层次要求进行认真梳理，在此过程中，我们秉持理性管理，杜绝情绪化决策。
例如，若发现员工批次混淆，我们会询问其是否真正理解相关规定。若答案是否定的，我们将重新进行培训，而非简单处罚。对于管理岗位，我们需规范和细化工作流程，确保其具备可操作性，避免流于形式。